Google 模式一書終於在三天內昨晚 K 完，有多少人有最近看過這本
前天跟老師討論 3D 列印，意外也看到老師也在追這本
一口氣五點討論到六點
在看這書之前可以先回想看看
你有多少次的回憶是直接被回絕說不?
" 可以出去玩嗎 ? " " 不可以 "
" 可以吃糖嗎 ? " " 不可以 "
" 可以執行這個計畫嗎 ? " " 不可以 "
<!-- 以下以我的資訊圈的角度看這本書 -->
當你獲得更多的不之後，是不是就不會再詢問、請求，甚至直接開始出走
沒錯，出走，這裡包含了工作
這本書如同書名說的 Google 模式，雖是天下雜誌出版的，但不艱深的內容和法則卻是用在每個工作環境
這種「直接說不」的症候群也會在工作場所漸漸蔓延。公司會精心想出種種「說不」的方式，而且往往是有技巧的消極反對，像是要遵循的流程、要申請的許可、要出席的會議等等。對於智慧創做者來說，聽到「不」就像心被刺了一刀。習慣說「不」是公司喪失新創公司活力的跡象，變得太一體化了；當你說了夠多的「不」後，智慧創做者就不會再詢問、請求，然後開始出走。
為防止這種情形發生，請建立贊同文化。隨著公司的成長，混亂也會產生，多數經理人會試圖制定更多流程來控管。雖然，當中有些流程可能對公司當前的規模有必要的助力，但應該盡可能延後施行。對新流程的設立訂定高門檻或核准關卡，務必在非常有說服力的理由之下才准予設立新流程。我們很喜歡引用美國學者、前康乃狄克大學校長麥克．賀根（Michael Hogan）的這句話：「我的第一個忠告是：說「可以」，盡你所能地經常說「可以」。說「可以」，可以讓事情啟動；說「可以」，才會有成長；說「可以」，可以產生新的經驗，新的經驗能帶給你知識和智慧⋯⋯。贊同的態度使你能夠在不確定的時刻往前邁進。」
Google 執行董事長施密特（Eric Schmidt）於10月中在簡報分享網站 SlideShare 發表一份《How Google Works》的手繪風格簡報，內文顛覆創業模式，此份簡報由一款 iPad 的APP-- Paper 所製作，簡報風格可愛清新，比一般商業簡報更吸引人注目
在 Jonathan 和施密特加入 Google 後，我們以為我們都已經很懂如何經營成功企業。但我們很快就發現，我們對企業管理的見解幾乎都錯得離譜。我們必須擬定一套新的企業法則，才能使公司在網路時代發光發熱。以下是我們學得的經驗。 我們開始問施密特最愛問的問題：現在和之前有什麼不同？現在有哪邊不一樣？
其實有哪些已經改變？哪些假設已經不再正確？為什麼每件事好像發展得愈來愈快？
以下是我們的答案。
科技正無形地改變企業每一面，全世界的資訊和媒體都在網路上，行動裝置代表著人與人之間可以隨時隨地聯繫，而雲端運算把一個超級電腦放到你的口袋裡。所以，幾十年來的進入門檻已逐漸消失，現存的企業倍受競爭和崩解的衝擊。這個轉變步調史無前例，而且持續加速中，摩爾定律已經橫衝直撞而來。
握有權力的不再是企業，而是消費者，大家都抱著空前的期待。企業不可能再靠不怎樣的產品來存活，至少無法活太久。爛產品的負評會在網路時代廣為流傳，只有好產品才能在今日勝出。
同時，企業內部的力量也在改變，個人和小群體也能擁有巨大的影響力，他們可以創造全新的想法，實驗它、失敗、一試再試，最後在全球市場贏得勝利。
他們是結合技術知識、企業專長、和創造力的產品人。只要把科技工具交給他們、給他們發揮的自由，他們就會以驚人的速度、創造出驚人的產品。
問題在於，現在大部分的公司，目的都是讓風險最小化，而不是讓自由和速度最大化。訊息和數據都封鎖著，沒有分享出來。過去犯錯要付出昂貴代價，所以從長計議值得讚賞，而他們的規劃就是那個年代的遺跡，決策權只掌握在少數人手裡。
換句話說，大部分的公司在規劃方面都太慢了！ 在網路時代這麼慢是行不通的！那什麼才行得通？打造一個網路時代的成功冒險企業。我們發現企業在今日要持續成功，唯一方法只有吸引智慧創做者來當員工、並為他們創造可以茁壯成長的環境。那你應該怎麼進行呢？ 首先你必須吸引你那些智慧創做者，他們可不是能隨意愚弄的。
這要從企業文化著手，智慧創做者在乎他們的工作環境。
所以請盡早打造你的企業文化，想想（並紀錄歸檔）你在一個團體裡在乎什麼？工作和做決策的方式是如何？
然後照你打造的企業標語來經營企業。最好是以小團體的模式來進行，讓他們緊密靠近，並培養乍現的連結火花。以影響力最大的那群人來組建企業團隊。下一步就是策略。大部分的新冒險事業都會作一份商業計畫，但事情變化太快，任何MBA模式的商業計畫在某些重要方面肯定是錯的。
智慧創做者深知這點，也會害怕這種規矩的商業計畫會妨礙他們的自由。（Jaonathan 剛到 Google 的時候，他第一份工作產品就是那種商業計畫。Google 現任執行長 Larry Page
說過那份計畫「很蠢」。）
不要把你的冒險事業建構在一份商業計畫上，應該是要奠基在策略基礎上。你可以有一份計畫，但要記得這計畫會改變，而且可能變很大。計畫是流動的，但策略基礎是穩定的。
好的基礎有三個主要支柱：1.
打造以獨特技術洞見為基礎的優秀產品， 2. 為企業成長做優化、而非為了利潤。 3.
了解競爭態勢，但不盲從。
好，現在就要開始讓那些智慧創做者進公司。記住，「招聘」就是你現階段最重要的事。
大部分的人都會這樣講，但然後他們就把徵人這件事給招聘人員去做。每個人，每！個！人！都應該要投資時間來研究如何徵人。
現在你已經吸引且聘僱了一個智慧創做者團隊，你必須給他們一個可以自由成長茁壯的環境。
這要從你訂定決策的方法開始。做了正確決策，可以讓這些智慧創做者知道，原來他們可以大幅改變現況。一旦做錯決策，只會扼殺他們的精神。
大多數有前瞻思維的公司都說他們的決策是以達成共識為目的，但他們卻不了解共識的真諦。「共識」不是每個人都同意就好，而是每個人意見都有被傾聽，最終團結一致決定最好的答案。溝通和決策制定同等重要，大部分的領導人認為他們也很擅於溝通。但其實他們多數都錯了。
說到溝通，就是要開放。盡可能讓資訊流通快速、讓訊息聲量放到最大。做對這些事，那你就有機會讓企業昇到涅槃境界：創新！
但是要記得，身為執行長（CEO），你還必須是首席創新長（CIO）。 創新無法被擁有或任命，它需要的是被「允許」。你無法告訴那些創意人該怎樣創新，但你可以讓他們去盡情創新。
設定一個很難達到的目標，然後漂亮的失敗。
聽實戰的一線人員怎麼說，而不是只聽理論派的說法。讓一線人員來製作產品原型，而不是只做簡報。靈感來自四面八方。以上步驟不只創業家適用，高科技企業也符合，因為機會俯拾皆是。智慧創做者也到處都有，心懷壯志想打造聰明創意團隊來追求機會的人，也處處都是。
你所需要的，就是膽大的想法。問問你自己，哪些想法將在原本該在五年內實現？
試著想像那些不可思議，因為不可思議的事情常在發生。 然後，為那個未來賭上一把吧！切記，大賭注有時候比小賭注還容易贏。因為大賭注可以吸引到最優秀的人。
你準備好要開始了嗎？
台灣有沒有好人才? 為什麼台灣留不住好人才?
如同我之前在 blog 寫的
路不好走是我們都知道的,但我們從來沒有想過要放棄
只是純粹的追求"知識"和"技術"的極限
有夢想,總是可以支撐下去
有方法,總是可以開創出一片天地
資訊圈這圈子很小，要學的東西卻很多
Eric Schmidt's PPT by slideshare
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